Kural 4:

Sürekli Yenilik Yapın ve Yön Değiştirin

Süregelen başarısızlık stratejisi ile Müşteriyle Geliştirme yöntemi sıkça yenilik yapmanızı ve yön değiştirmenizi gerektirir. Yön değişikliği dokuz kutulu iş modeli çerçevesindeki temel unsurlardan birini değiştirmenizi gerektirir. Buna örnek olarak ücretsiz olacak bir uygulamanızı ücretli hale getirmenizi veya 12 ila 16 yaşındaki gençlere hitap edecekken 45 ila 60 yaşındaki kadınlara hitap etmenizi önerebiliriz. Hatta durum hedef kullanıcılarınızı değiştirmekten çok daha karmaşık bile olabilir. Öte yandan yenilikler daha ufak değişiklikleri ifade eder. Eğer fiyatınızı 99 dolardan 79 dolara çekiyorsanız bu bir yön değişimi değil, iş modelinizde yaptığınız ufak bir yeniliktir.

Bir şirket tek başına topal bir şekilde ilerlerken, iş modeli bileşenlerinden birisinde yapılan dramatik bir değişiklik tekrardan başarıya giden yola girmesini sağlayabilir. Groupon’un 12 Milyar dolarlık yön değişimi (Halka arz değeri) bunun için mükemmel bir örnektir. Groupon ilk önce pivot adında bir şirket olarak kurulmuştur. İlk olarak düşündükleri, ccç insanların çeşitli sorunları bir arada çözeceği bir sosyal medya platformu kurmaktı ancak bunu yapmaya çalışırken paraları da tükenmek üzereydi.

Groupon’un 12 Milyar dolarlık yön değişimi efsanevi bir örnektir.

 

Pivot’un en etkili kampanyası insanların bir araya gelip toplu alışveriş yapmasını ve bu sayede tasarruf etmesini sağlamak oldu. Kurucular her gün farklı alanlarda yeni fırsatlar bularak bunları blogları aracılığı ile yayınlamaya başladı. Buna “Groupon.com Senindir” adını verdiler. Groupon ilk ilanını 2008 yılının ekim ayında yayınladı. Chicago’daki bir pizzacının dükkanına giden müşteriler tek pizza fiyatına iki pizza alabileceklerdi. 20 müşteri bu fırsatı kullandı ve şirket 12 Milyar dolarlık yön değişimiyle yelken açtı.

Yön değişimini belirleyen şey sürekli olarak “başarı ve başarısızlık” kavramları ile harmanlanmış bir keşfetme ve doğrulama macerasıdır.

En iyi girişimlerin kurucuları değişiklik yapmakta asla tereddüt etmezler. Her zaman varsayımların yanlış ve değiştirilebilir olduğunu kabul etmeye hazırlardır.

Kural 5:

Önce Müşterileriyle Buluşmayan Hiçbir İş Modeli Başarılı Olamaz, İş Planı Çerçevesi Kullanın

Bir iş planı yapmanın tek bir nedeni vardır: Bazı yatırımcılar işletme okullarında eğitim görmüştür ve görmek istedikleri şey iş planıdır, çünkü başka şey bilmezler. ancak bir iş planı finansal verileri sunmanın dışında temel olarak gereksizdir. Girişimciler genellikle iş planlarını işlerini yürütecekleri bir rehber olarak kullanır. Unuttukları şey ise, bunun henüz ispatlanmamış kabullerden başka bir şey olmadığıdır. Karlılık planları yatırımcılar tarafından kutsanmış olabilir ancak karşı konulamaz tahminlere dayanan bu kağıt parçaları bir anda operasyon planına dönüşüverir. İnsanlar işe alınır, işten kovulur, sermaye harcanır. Tek kelimeyle tam bir delilik baş gösterir.

Sabit bir iş planı ile dinamik model arasındaki fark başarısızlık ve başarı kadar yalındır.

 

Sabit bir iş planı ile dinamik model arasındaki fark başarısızlık ve başarı kadar yalındır. Girişimler iş planını çöpe atarak esnek bir iş modeline sahip çıkmalıdır.

Bir iş modeli şirketin temel bileşenleri arasındaki ilişkiyi tanımlar:

• Değer teklifi – Şirketin sundukları (ürünler, servisler, faydalar)
• Müşteri sınıfları – Kullanıcılar, para ödeyenler, anneler veya gençler
• Dağıtım Kanalları – Müşterilere değer teklifinin ulaştırılacağı yollar
• Müşteri ilişkileri – Talep yaratmak için kullanılır
• Karlılık akışı – Değer teklifleri ile oluşturulur
• Kaynaklar – İş modelini mümkün hale getirmek için gereklidirler
• Eylemler – İş modelini uygulamak için gereklidirler
• Ortaklar – İşinizi sürdürmek için desteğine ihtiyaç duyduğunuz iş ortakları
• Maliyet yapısı – İş modeliniz sonucunda ortaya çıkar

İş Modeli Çerçevesi bahsettiğimiz dokuz adet bileşeni tek bir şema olarak göstermektedir. Alexander Osterwalder’in iş modeli çerçevesi Müşteri Keşfi Adımının bir değerlendirme (Ölçme) cetveli olarak kullanılacaktır.

Girişim, Müşteriyle Geliştirme süreci boyunca iş modeli çerçevesini bir değerlendirme cetveli olarak kullanacaktır. Ortaya konan modele ait her bir varsayım için sahadan toplanan veriler bu cetvel üzerinde ilgili alanlara yerleştirilecek ve keşfedilecektir. Şimdi üzerine varsayımlarınızı yerleştirdiğiniz ilk iş modeli çerçevesini düşünün. Sonra yüz yüze veya internet üzerinden görüştüğünüz insanların varsayımlarınıza nasıl tepkiler verdiğini hayal edin. “Bunu bir mağazadan almayı tercih ederim.” veya “Bu çözümün benim açımdan önemli olabilmesi için şu özelliklere sahip olması gerekir.” İnsanlar iş modelinize ait varsayımlarınızı reddettiği veya kabul ettiği süre boyunca gerekli düzeltmeleri bu cetvel üzerinden yaparak hedeflediğiniz fırsata daha kolay ulaşabileceksiniz.

Bir İş modeli çerçevesi kullanmak yön değişiminiz nerede ve nasıl konumlayacağınıza yardımcı olacaktır. Böylece ekibiniz görsel bir diyagram aracılığı ile neleri değiştirmeleri gerektiğini daha iyi anlayabilecektir. Girişimciler, müşterilerden gelen bilgilere dayanarak, bir yenilik yaptığında veya yön değiştirdiğinde (Kural 4’e göz atın) yeni bir çerçeve çizilecektir. Zaman içerisinde tüm bu çerçeveler iş modelinizin evrimini ortaya koyan bir rehbere dönüşecektir. Çevik girişimciler kalınlığı 30 santime ulaşan iş modeli çerçeveleri albümünü halka arz esnasında kutlama ateşine atabilir.

Varsayım, “tahmin” yerine kullandığımız daha süslü bir kelimedir.

 

 

Steve Blank – Girişimcinin El Kitabından alıntıdır.